Les ressources électroniques dans les bibliothèques
du Massachusetts Institute of Technology

Avril-Mai 2002

Lorsque j’ai sollicité une bourse Fulbright pour étudier l’organisation des services de documentation électronique dans les bibliothèques américaines, je ne savais pas réellement à quoi m’attendre. Mes lectures m’avaient donné l’impression que les bibliothèques universitaires américaines avaient beaucoup d’avance en ce qui concernait la constitution de collections électroniques et leur traitement scientifique.

La réalité rencontrée au MIT est à la fois conforme et très différente de mes attentes. Certes, ces bibliothèques ont élaboré depuis 5 ou 6 ans des collections impressionnantes, et sont très actives dans ce domaine. Elles ont développé beaucoup d’outils et de services intéressants, que ce soit en interne ou pour le public.

Toutefois, il a été aussi très éclairant pour moi de constater qu’elles rencontraient toujours certains problèmes que je pensais dépassés, liés au contexte français ou à ma propre pratique en termes de flux et d’organisation du travail. Sur ce point, les bibliothèques continuent à s’interroger et à expérimenter. Cependant le changement n’est pas ressenti de façon identique par l’ensemble du personnel. Alors que certains ont tendance à se sentir submergés, au cœur de la tempête (tout comme moi), d’autres ne voient l’électronique que comme un ajout à leurs autres tâches, et un format supplémentaire dans la collection. Ceci a également contribué à mettre ma vision en perspective.

Ce rapport décrit les procédures de travail interne, les collections et les services électroniques dans les bibliothèques du MIT, où j’ai eu la chance de passer deux mois, d’interviewer de nombreux professionnels, et d’observer les groupes de travail et les projets en cours. L’étude est centrée sur la gestion des collections et des services électroniques, plutôt que sur la bibliothèque électronique. C’est pourquoi, hormis la description des collections et des services disponibles du point de vue de l’usager, les projets internes de numérisation ne seront pas mentionnés. Les opinions exprimées dans ce document sont personnelles.
 

1 Généralités
 

Université	Statut	Nombre d’étudiants	Nombre d’enseignants et chercheurs
MIT	Privé (affiliée aux institutions de l’Ivy League) campus + 2 laboratoires distants dans le Massachusetts (Lincoln et Haystack)	10 204 (dont 5 984 3e cycle)	1 089

Bibliothèques (2000)	Nombre de sections	Personnel (hors moniteurs étudiants)	Collections papier	Collections électroniques
MIT	5 divisions + 5 petites sections rattachées à une division. Collections multidisciplinaires	180	Nombre de volumes total: 2 605 490 Abonnements courants de périodiques (payants) : 9 570	275 bases de données  3852 périodiques (plus environ 8000 périodiques inclus dans les bases d’agrégateurs) Plusieurs centaines de livres électroniques

Bibliothèques (2000)	Budget documentaire	Budget documentaire électronique(2000)
MIT	$ 5 025 730	$ 952 776

Sources: statistiques de l’ARL et site web du MIT

2 Budget

En 2001, les dépenses des bibliothèques du MIT pour l’édition électronique représentaient 24% du budget documentaire total, soit environ $1.3 million. Les dépenses consacrées à l’électronique ont augmenté régulièrement au cours des années, passant de 6% en 1993 à 10% en 1997, et 24% en 2001.

Les statistiques de l’Association of Research Libraries (ARL), disponibles sur le web, montrent une tendance similaire pour l’ensemble des 117 membres. En 1999-2000, "les dépenses pour l’édition électronique représentent 12.9% du budget documentaire total des bibliothèques. 105 bibliothèques de l’ARL déclarent dépenser [un total de] presque $100 millions pour les ressources électroniques", plus $ 9.5 millions par le biais de consortia financés de façon centralisée.

L’on peut remarquer que, bien que les bibliothèques du MIT se situent dans la tranche moyenne en termes de dépenses documentaires totales, en termes de pourcentage du budget, elles sont au nombre des bibliothèques qui font le plus d’efforts pour acquérir ces nouvelles ressources

Ce qu’il faut également noter, c’est qu’au MIT la plupart des fonds consacrés aux ressources électroniques n’ont pas été pris sur le financement des collections papier ou d’autres dépenses, mais proviennent d’une augmentation budgétaire accordée par l’université. Pendant 5 ans, le budget a été augmenté chaque année de $125 000 supplémentaires, de façon incrémentale – plus des fonds non reconductibles. Un taux d’inflation de 8% est également pris en compte chaque année dans l’attribution des crédits par l’Institut.

Les bibliothèques ont cependant contribué de façon significative par des ressources provenant de fonds existants pour les périodiques, comme le montrent les chiffres : "82% des nouveaux titres commandés [en 2001] étaient électroniques, 81% des dollars dépensés pour des titres nouveaux concernaient des ressources électroniques. (Ellen F. Duranceau. An eclipse of the Sun : Acquisitions in the Digital Era. A paraître en 2003). "

La constitution de collections électroniques a clairement fait l’objet d’un effort global, parmi les priorités de l’institution entière. Le contexte financier, avec un dollar fort, a aussi favorisé les bibliothèques américaines.

3 Collections

En conséquence, ces dernières années ont vu l’acquisition d’une masse critique de ressources électroniques dans les bibliothèques du MIT, toujours en expansion.

Cette collection comprend à la mi-avril 2002 275 bases de données, 3852 périodiques (plus environ 8000 périodiques inclus dans des bases de données d’agrégateurs), et de nombreux e-books et ouvrages de référence, tant dans les domaines scientifiques que littéraires. Environ ¾ de ces ressources sont acquises, les autres étant gratuites avec l’abonnement papier.

A titre de comparaison, le nombre d’abonnements courants aux périodiques papier est actuellement de 8 à 9000 titres.

Globalement les éditeurs et les produits les plus importants sont déjà couverts par cette collection. Jusqu’à présent, il s’est agi d’ajouts plutôt que de substitutions aux documents papier, sauf pour les ouvrages de référence (indexs et résumés…). Il est très exceptionnel qu’un abonnemnt électronique ait donné lieu à un désabonnement papier. Selon les accords passés avec les éditeurs, directement ou par l’intermédiaire d’un consortium, les abonnements aux périodiques électroniques ont soit reflété la collection papier, soit ajouté des titres, l’exemple le plus frappant étant l’accord Kluwer (721 périodiques, dont seulement 15% correspondaient à des abonnements papier).

Le processus de sélection intellectuel ne diffère pas beaucoup de l’univers papier, même si les décisions d’acquisition pour les ressources chères ou multidisciplinaires sont prises collectivement par le comité NERD. Les collections sont choisies par les personnes qui commandent les ressources papier (acquéreurs par sujet, responsables de collection) ; ces acquéreurs ne considèrent pas les ressources électroniques très différemment des périodiques papier. Certains pensent que, conformément au plan stratégique actuel des bibliothèques du MIT, le format électronique devrait être globalement encouragé, mais il n’existe pas de plan de développement des collections formalisé, ni au niveau global, ni au niveau des sections. Les critères d’acquisition sont principalement basés sur le sujet et le contenu, plutôt que sur le format. Il en va de même pour les e-books.

La plupart des ressources électroniques sont de niveau recherche. Certains documents ont été achetés à destination expresse du 1er et 2e cycle (par exemple en sciences humaines), mais l’achat de produits de niveau recherche prédomine, entre autres parce que les étudiants du MIT doivent être capables d’utiliser dès le début une documentation ardue.

Jusqu’à présent, il n’a pas été nécessaire de choisir entre les formats papier et électroniques pour les périodiques. Les deux sont acquis parallèlement, notamment pour un souci d’archivage, qui s’avère l’une des préoccupations majeures des enseignants et chercheurs concernant la documentation électronique. Une expérience a cependant eu lieu avec Elsevier (10% de la collection est passée en électronique seul).

Les statistiques d’usage ne sont pour l’instant pas systématiquement exploitées.

Cependant, le changement de contexte budgétaire, avec un budget électronique désormais stagnant, va peut-être entraîner des ajustements de cette politique. Les bibliothèques du MIT envisagent actuellement plusieurs alternatives, afin de poursuivre l’accroissement de la collection. Parmi les options, l’annulation de ressources peu utilisées pour acheter des produits plus importants, le passage à l’électronique seul dans certains cas, l’obtention de fonds d’autres origines (certaines facultés ont déjà contribué à l’acquisition de ressources très chères, selon un modèle duel : l’achat une fois pour toutes de données, financé par les universitaires, et un abonnement annuel payé sur les crédits des bibliothèques)…

La nature périodique des modèles économiques électroniques, qui impliquent souvent des abonnements suivis et un engagement à long terme, rend toutefois ces ressources plus difficiles à financer. Il est généralement plus facile de trouver des fonds non reconductibles.

Outre ces ressources acquises, il faut mentionner l’existence d’autres projets numériques. Les bibliothèques du MIT offrent plusieurs collections numériques sur leur site web, mais il n’existe pas actuellement de projet de Bibliothèque numérique englobant les différentes initiatives.

Tout d’abord, une bibliothèque numérique de thèses scannées par le service de fourniture de documents peut être visualisée à l’écran. L’impression ou la fourniture électronique sont payantes. Les archives du MIT, le fonds musical et les collections graphiques de la bibliothèque Rotch présentent également des collections de documents.

Enfin DSpace, un projet de recherche innovant d’archive numérique incluant des outils de gestion, développé en partenariat avec les laboratoires d’Hewlett-Packard, doit être lancé à l’automne 2002. Il permettra aux communautés de recherche du MIT d’archiver leurs travaux et de les offrir à la consultation ou à la recherche pour des publics sélectionnés.

4 Chaîne de traitement des ressources électroniques

La structure des bibliothèques du MIT est divisée en quatre départements : département de traitement des collections – Collections services - (un service centralisé chargé de la gestion des acquisitions, du catalogage, de la conservation et de la coordination du développement des collections pour l’ensemble des sections de la bibliothèque) ; département des services au public (les différentes sections, chargées du choix des acquisitions, du prêt, de l’information et de la formation des usagers, des relations avec les UFR, et du PEB) ; les services administratifs ; et enfin le département informatique (technologie, serveurs et administration matérielle et logicielle du parc informatique).

Le service d’Acquisitions des Ressources Numériques (Digital Resources Acquisitions) relève de la section Périodiques et Acquisitions, au sein du département des collections. Mon étude a eu lieu dans une période transitoire. Le service d’Acquisitions des Ressources Numériques venait d’être réorganisé, et l’organisation décrite plus loin est peut-être encore appelée à évoluer après une période de test.

A l’heure actuelle, deux agents à temps partiel sont affectés entièrement à ce service : un conservateur (Librarian III : Le personnel permanent de la bibliothèque est divisé entre "Librarians", grades de 1 à 5, qui correspond grosso-modo à notre personnel scientifique de catégorie A, et le "support Staff ", grades 1 à 5 , personnel technique), responsable des Acquisitions de Ressources Numériques depuis 1997, plus un Assistant (Support Staff) depuis 2000.

Récemment, l’équipe a été renforcée par l’aide d’autres personnels du département des collections. Le Conservateur chargé de l’achat des périodiques gère les commandes et la facturation des documents électroniques, et participe à la résolution des problèmes d’accès. Un catalogueur de périodiques s’occupe de la documentation web, met à jour les enregistrements de la base de données Vera (Virtual Electronic Resource Access) pour les packages, et fait des modifications simples pour les titres isolés. Deux personnels techniques des périodiques enregistrent les nouveaux titres Catchword et Ingenta. Le tableau qui suit montre le temps dévolu par chaque personne à ces tâches.
 

Fonction	Nombre d’heures hebdomadaires	Temps en %
Conservateur responsable des Acquisitions de Ressources Numériques	26.25	75 %
Assistant pour les Acquisitions de Ressources Numériques	22.5	64 %
Conservateur chargé de l’achat des périodiques	5.25	15 %
Catalogueur de périodiques	17.5	50 %
Personnels techniques des périodiques (2)	10	14.2 % chacun
Total du temps (personnels scientifiques) Total (personnels techniques)	31.5 50	90 % (0.9 ETP) 143 % (1.43 ETP)

Tableau 1 : Personnel travaillant aux Acquisitions de Ressources Numériques

Le traitement des ressources électroniques concerne toutefois encore plus de gens, et implique des interactions complexes (résumées dans le document 2).

Pour les documents payants :

1. Organisation de tests (souvent par le Conservateur responsable des Acquisitions de Ressources Electroniques, parfois par les Acquéreurs de la discipline)
2. Les acquéreurs des différentes disciplines (relevant du département Services au Public) font des suggestions d’achat de nouveaux produits. Pour les périodiques impliquant un engagement à long terme, les propositions sont discutées d’abord au sein de chaque section, avec le responsable de collection, de la même façon que pour les documents papier. Certains documents électroniques sont payés sur les fonds disciplinaires des sections (surcoût pour un titre de périodique isolé, cédéroms, bases de données " bon marché " ou très spécialisées. Dans ce cas, la décision d’acquisition est prise au niveau de la section.
3. Les ressources coûteuses et pluridisciplinaires sont par contre payées sur une ligne budgétaire centralisée. Le Conservateur responsable des Acquisitions de Ressources Electroniques participe souvent à la négociation des prix avec les diffuseurs. Les suggestions d’acquisition sont alors soumises au groupe NERD (Networked Electronic Resources Decision Group). Ce comité rend compte de ses travaux au Directeur Adjoint responsable du département des collections (Associate Director for Collections Services). Il comporte 7 membres : un représentant de chaque division (responsable des collections ou coordinateur des services de référence) qui sert d’agent de liaison et défend les propositions d’acquisition de sa bibliothèque, le chef du service des périodiques et des acquisitions, et le Conservateur responsable des Acquisitions de Ressources Electroniques, qui anime le groupe. Le sponsor du produit doit argumenter sa proposition en montrant les diverses communautés intéressées par le produit, et son importance majeure. La décision se passe en deux temps. La majorité des propositions sont soumises entre Mai et Novembre. Une décision à la majorité est prise sur l’ensemble de ces propositions dans le courant de l’hiver. Ce calendrier de travail idéal peut toutefois se trouver perturbé par des évènements survenant au printemps, tels que de nouvelles offres consortiales, ou l’échec de propositions validées, pour une raison technique.
4. Le Conservateur responsable des Acquisitions de Ressources Electroniques négocie alors une licence convenable, et autres points si nécessaires. Elle ou son assistant crée un enregistrement dans la base de donnée Vera, outil mixte aux services internes et publics.
5. Un bon de commande est envoyé au Conservateur responsable des acquisitions des périodiques ou des monographies, qui sont chargés des commandes et de la facturation.
6. Le Directeur des bibliothèques signe la licence.
7. L’équipe des acquisitions de ressources numériques fait les démarches nécessaires à l’ouverture de l’accès (soit le conservateur pour les packages, l’assistant pour les titres isolés, ou le personnel technique des périodiques pour Ingenta et Catchword). Le service informatique crée un programme pour l’accès hors campus via le proxy, si les termes du contrat le permettent. Les services publics et les catalogueurs sont alors avertis que le produit est disponible dans Vera. Les correspondants Vera au sein des divisions peuvent modifier les sujets ou les descriptions du produit dans la base si nécessaire.
8. Les catalogueurs de monographies ou de périodiques signalent la version électronique dans le catalogue (Barton), soit en ajoutant l’information à la notice pour la version papier, soit en créant une nouvelle notice, soit par des importations massives de notices (pour un package…). Un comité du nom d’Erescat (E-Resources Cataloguing) décide de la politique à adopter concernant le catalogage des ressources électroniques.
9. Les unités de service public sont chargées de diffuser l’information aux usagers concernant la disponibilité des nouvelles ressources, d’en faire la promotion, et d’assurer la formation des lecteurs.
10. Les problèmes d’accès sont gérés par Digprob (une liste électronique administrée en rotation par 3 membres de l’équipe Acquisition des ressources numériques, le conservateur responsable des acquisitions de périodiques et le chef du service Périodiques et Acquisitions), et Off-campus (une liste concernant les problèmes de proxy, traitée par un conservateur rattaché aux services publics, qui s’occupe aussi de pages web). Le département informatique des bibliothèques fournit son appui pour les problèmes techniques.

Les ressources "gratuites avec l’abonnement papier" sont signalées par les acquéreurs, ou identifiées par l’équipe Acquisition des ressources numériques. Elles suivent les mêmes étapes (à partir du point 4 (et hormis l’étape 5).

Coopération et communication sont essentielles au bon fonctionnement de cette chaîne complexe. Elles dépendent principalement du conservateur responsable des acquisitions de ressources numériques, Ellen Duranceau, qui reçoit l’information émanant des diffuseurs et éditeurs, des consortia, et du personnel, et la rediffuse aux personnes intéressées.

Elle utilise pour cela plusieurs types d’outils, tous plus ou moins "standard" dans l’environnement des bibliothèques universitaires américaines.

• Des formulaires papier de suivi des étapes de la chaîne
• La définition de politiques (critères) et de procédures (modes de fonctionnement)
• Des réunions, des comités et des groupes de travail
• Des listes de diffusion E-mail
• Un espace de travail partagé en réseau
• Des réunions d’information de l’ensemble du personnel et des " brown bag meetings " (réunions informelles d’information autour d’un pique-nique)

Ellen Duranceau et son assistante ont des réunions hebdomadaires pour évoquer les problèmes, et échangent des mails et des notes écrites régulièrement. Elles utilisent aussi des formulaires papier pour repérer les étapes accomplies du processus des licences (attachées au dossier spécifique à un titre ou un produit). Ellen rencontre aussi chaque semaine le Directeur Adjoint du département des collections et le chef de service.

Les membres de NERD informent leur bibliothèque sur les activités et décisions du comité. Il existe aussi une liste de diffusion mail pour NERD, utilisée comme outil de diffusion de l’information plus que comme outil de discussion. En pratique, le conservateur chargé de l’édition électronique ressent aussi la nécessité de communiquer directement avec les conservateurs hors de NERD. Les comptes-rendus des réunions, par exemple, sont largement diffusés via la liste électronique des acquéreurs. Elle a également l’impression que les canaux de communication existants avec les services de traitement des documents dans les différentes sections et divisions ne sont pas toujours suffisants.

D’autres listes de diffusion dédiées existent (pour la gestion des problèmes d’accès, Vera, la communication avec éditeurs et diffuseurs…) et on peut en créer à volonté. Ce mode de partage de l’information est rapide et efficace, mais risque cependant de devenir pesant s’il est utilisé de façon intensive. Il demande aussi des outils de messagerie performants (le MIT utilise Eudora, qui permet le filtrage des messages a priori dans différents dossiers).

Pour la coordination des catalogueurs, on retrouve le même modèle associant comité (Erescat) et listes email.

Les listes des comités et de leurs membres, et la description de leur mission sont en ligne sur les pages intranet de la bibliothèque, réservées au personnel. Ce site web donne aussi accès aux documents rédigés par les comités et les différents services, aux compte-rendus d’activité de ces groupes, et aux différentes politiques et procédures élaborées comme outils d’information et de référence pour le personnel, qu’il soit directement impliqué dans une activité ou non. Les catalogueurs utilisent intensivement ce web, les service publics moins.

La création et la maintenance des pages web sont décentralisées. Leur gestion est à la charge des différentes entités (comités et services).

Concevoir les documents et les pages web prend du temps et demande une coordination pour éviter les redondances (par exemple entre le Web advisory group, chargé de réfléchir sur le web public des bibliothèques, et le service d’Acquisitions de ressources numériques). L’effort doit être soutenu sur le long terme et les pages mises à jour régulièrement. La conception du site est cruciale. Mais cet outil paraît très adapté au travail en coordination, particulièrement dans une structure de bibliothèque complexe. Des politiques explicites peuvent aussi aider à affiner la réflexion et servir de référence dans les cas difficiles.

Parmi les autres outils de communication, un espace de travail partagé en réseau (pour mettre à jour des fichiers en collaboration), et des évènements occasionnels associant l’ensemble des personnels pour une information générale (" brown-bag meetings " et présentations lors de réunions générales).

La chaîne du document électronique a créé plusieurs étapes supplémentaires dans l’acquisition des documents. Toutefois elle respecte la culture de travail locale, qui s’appuie notamment sur :

• Une culture des réunions, associant des comités permanents ou temporaires, des groupes de travail créés en fonction des besoins et revus régulièrement.
• Un organigramme détaillé où chacun se voit assigner des tâches spécifiques, avec des fonctions de coordination à plusieurs niveaux.
• Une séparation entre services publics et service interne des collections
• Un large degré d’autonomie pour les divisions et sections de la bibliothèque.

Les services publics s’envisagent toujours dans leur rôle traditionnel de sélection, de référence et de formation des usagers. Les efforts faits pour les impliquer davantage dans le processus de la documentation électronique (par le biais des correspondants Vera, ou par l’affirmation que le " sponsor " d’un produit a une responsabilité permanente à son égard) ne sont pas vraiment couronnés de succès, d’autant que cela s’ajoute à des fonctions déjà multiples. Les ressources électroniques ont également accru la charge de travail de ces services, par la multiplication des ressources et interfaces à évaluer et à connaître

La majeure partie du travail supplémentaire lié à l’électronique et de l’effort de coordination est assumée par le département des collections, et avant tout par le conservateur chargé des acquisitions de ressources numériques. Les bibliothèques du MIT ont déjà fait un effort notable en redéployant deux postes dans ce domaine, alors que depuis 1992 le nombre de personnels scientifiques est resté stable (+/- 85), et que le personnel technique a diminué de 129 à 95 postes, selon les statistiques de l'ARL. Ce modèle centralisé permet une vue globale des problèmes et le bénéfice du recours à des experts pour les points épineux comme la négociation des licences.

L’organisation actuelle de ce service est seulement transitoire. Elle connaît actuellement des tensions sévères, en partie pour des raisons circonstancielles. Une évolution du SIGB a bloqué le module d’acquisitions pendant plusieurs mois, créant un arriéré à rattraper ; mon observation a eu lieu à la fin de l’année fiscale, période traditionnellement chargée. Mais ces tensions sont aussi dues à la masse de travail à la charge du service d’acquisitions de ressources numériques et à l’augmentation exponentielle du nombre de ressources électroniques à traiter. Il y a actuellement un goulot d’étranglement : les services publics attendent pour activer les abonnements gratuits avec le papier, et le conservateur a été obligé de cesser sa participation à la plupart des groupes de travail. Ces derniers mois, plusieurs ajustements ont tenté de résoudre ce problème, tant par l’implication de personnel nouveau que par des changements dans les modes de travail (création de Digprob, contribution d’autres membres du service des périodiques) ; d’autres sont probablement encore à venir (création d’une licence standard…).

Cette situation n’est pas propre aux bibliothèques du MIT. Une enquête menée par Ellen Duranceau en Mars 2002 dans 15 bibliothèques universitaires montre "une difficulté générale pour trouver les ressources humaines suffisantes pour gérer des ressources électroniques " , même si le choix d’un modèle centralisé met probablement les problèmes en lumière plus tôt et avec plus d’acuité. ( Présentation à l'assemblée annuelle de NETLINET "Electronic Licensing : Critical and Emerging Issues", 10 May 2002).

Bien que le modèle développé soit globalement conforme aux pratiques antérieures, l’impact de la création du comité NERD ne doit pas être sous-estimé. Dans l’univers papier, une certaine coordination entre acquéreurs existait déjà, avec la présence d’un responsable de collection dans chaque division, l’existence d’un coordinateur général de ces responsables et d’un groupe de travail commun (Collection Managers Group ) pour discuter de problèmes généraux. Une règle de non-duplication des collections et des documents était appliquée.

Mais le processus d’acquisition concerté de NERD va bien au-delà : tout d’abord, il existe une ligne budgétaire commune, alors qu’auparavant l’argent était divisé dans son intégralité entre les budgets disciplinaires. Ensuite, la règle d’attribution n’est pas celle de l’égalité entre les disciplines, mais procède d’une réflexion sur l’intérêt global de la communauté.

Ce mode de travail semble globalement satisfaisant et bien accepté, même si le groupe a parfois connu des moments délicats, et si certaines personnes expriment des réserves, liées notamment à un sentiment de perte de contrôle des acquéreurs sur leurs choix et leurs budgets disciplinaires locaux.
 
 

5 Consortia

Les bibliothèques du MIT appartiennent à trois consortia différents, dont deux existaient avant le début de la documentation électronique.

Le Boston Library Consortium (BLC) est une association de coopération régionale qui rassemble dix-sept bibliothèques universitaires, de recherche ou publiques. L’adhésion se fait au niveau de l’institution (MIT). Créé en 1970, le consortium encourage le partage des ressources et l’amélioration des services aux usagers, en développant notamment des programmes d’accès aux ressources électroniques ainsi qu’aux collections physiques (catalogue collectif), et en travaillant à l’amélioration du PEB et de la fourniture de documents entre les membres. Son contact principal au MIT pour l’édition électronique est le chef du service Périodiques et Acquisitions. Plusieurs conservateurs du MIT participent également à des groupes de travail dans plusieurs domaines.

NELINET (New England's library and information services network), fondé en 1966, est une association d’utilisateurs des produits OCLC, et comprend 600 membres OCLC de Nouvelle Angleterre (bibliothèques universitaires, publiques, d’état). L’adhésion se fait au niveau de la bibliothèque. Cette société vend les produits OCLC et offre un large éventail de services (offres préférentielles pour des fournitures, contrats concernant des documents électroniques, activité de conseil…). Son contact principal au MIT pour l’édition électronique est le conservateur responsable de l’acquisition des ressources numériques.

NERL (North East Research Libraries), est un groupement d’achat coopératif de ressources électroniques, basé à l’Université de Yale. L’adhésion se fait au niveau de la bibliothèque. Il regroupe 21 bibliothèques universitaires de niveau recherche (localisées principalement dans le Nord-Est des USA, plus Stanford & Notre-Dame). Les objectifs communs définis : développement de l’accès, maîtrise des coûts, licences communes, et éventuellement mise à disposition partagée des ressources électroniques. NERL offre un forum où les membres peuvent échanger des informations sur la gestion et le financement des ressources électroniques. Il a pour cible principale les ressources électroniques coûteuses (> $10 000) de niveau recherche. Son contact principal au MIT pour l’édition électronique est le directeur adjoint chargé du département des collections.

Pour chacune de ces institution, l’adhésion entraîne une cotisation annuelle et un droit de vote. D’autres types de participation moins coûteux sont possibles (par exemple l’affiliation, sans être membre à part entière). La participation aux consortia fait partie intégrante de la culture des bibliothèques américaines depuis longtemps. Mais l’édition électronique leur a donné une nouvelle pertinence, tout en leur présentant de nouveaux défis. Selon Arnold Hirshon, ce nouveau contexte a forcé les consortia à redéfinir et à clarifier leurs stratégies. Ainsi, le BLC par exemple réfléchit actuellement à son offre de service en matière de documentation électronique.

Les bibliothèques du MIT réalisent la majorité de leurs accords consortiaux par l’intermédiaire de NERL, qui représente un groupe de bibliothèques homogènes, avec les mêmes intérêts. Le MIT passe aussi par le BLC pour certains documents scientifiques, et achète principalement via NELINET principalement des outils de référence généraux et les produits OCLC (FirstSearch…). Plusieurs consortia peuvent parfois présenter des offres concurrentes pour le même produit, même si cela se produit de plus en plus rarement. Dans ce cas, les bibliothèques du MIT se tiennent à l’offre acceptée en premier, sauf si la perte financière est trop importante. A cette occasion, les consortia peuvent aussi s’unir pour présenter une offre commune.

Jusqu’à présent, les bibliothèques du MIT réagissent aux offres qui leur sont proposées, mais elles souhaitent devenir plus " proactives " à l’avenir, et initier des négociations.

L’avantage majeur des contrats consortiaux pour le MIT est principalement financier (gains sur les tarifs). L’accès croisé au collections des autres membres du consortium n’est pas un souci primordial, probablement à cause de l’ampleur des collections du MIT. Mais il ne faut pas sous-estimer les gains en temps de travail interne entraînés par la négociation des accords et licences par le consortium, argument auquel les bibliothèques américaines sont très sensibles.

Cependant, les négociations consortiales sont vues aussi comme un processus de longue durée, là où un accord séparé pourrait se conclure beaucoup plus vite. Ils paraissent donc plus adaptés pour les produits coûteux. Par ailleurs, certains fournisseurs ne souhaitent pas négocier avec les consortia, ou n’ont pas l’infrastructure et les modèles commerciaux adaptés, ce qui peut faire échouer des négociations.

L’efficacité de l’organisation du consortium joue aussi un rôle primordial. En s’impliquant dans les différents groupes de travail, le personnel des bibliothèques du MIT travaille activement à cela. L’existence d’une licence standard pour le consortium, l’envoi de récapitulatifs mensuels aux membres sur les opérations en cours, la fixation de dates limites de réponse aux offres, un système de facturation performant, et une approche proactive face aux éditeurs (solliciter des offres et ne pas seulement répondre aux propositions) sont autant de facteurs qui contribuent à la valeur ajoutée du consortium pour les bibliothèques.

A travers les réunions et les listes de discussion, les consortia permettent aussi aux bibliothécaires d’échanger des informations sur les modèles commerciaux et les licences, d’enrichir leurs connaissances voire d’influencer le marché par des actions concertées. Dans le même esprit, le conservateur chargé des acquisitions de ressources numériques au MIT rencontre régulièrement de façon informelle ses collègues d’Harvard et de Yale.

6 Le processus de négociation

Négocier les prix est un élément important du travail d’acquisition des ressources numériques. Dans l’univers papier, les bibliothèques américaines négociaient déjà des marchés pour des lots d’abonnements ; cependant les prix des périodiques individuels, et les modèles commerciaux étaient fixes, et identiques pour toutes les bibliothèques. Dans l’univers électronique ces prix semblent actuellement beaucoup plus flexibles et fluctuants, et les modèles commerciaux évoluent en permanence.

Généralement les accords proposés au bibliothèques américaines sont basés sur les mêmes modèles économiques que ceux offerts aux bibliothèques française (tarification en fonction des ETP ou du chiffre d’affaire avec un surcoût d’accès à la version électronique, position qui est en train d’évoluer vers un abonnement électronique plus un surcoût papier). Bien sûr, les pourcentages appliqués et les prix varient, car évidemment, les budgets concernés ne sont pas du même ordre…

Néanmoins, contrairement aux bibliothèques françaises, les bibliothèques américaines que j’ai pu voir payent seulement pour leurs propres abonnements, tout en desservant l’ensemble du campus. Les autres abonnements existant dans l’institution, sur lesquels elles n’ont pas de contrôle, ne sont pas listés dans les accords – à l’exception, pour le MIT, d’un laboratoire distant qui a sa propre bibliothèque et contribue au financement des surcoûts électroniques. Faire accepter cette position aux éditeurs n’a pas toujours été facile, et a parfois retardé les accords de plusieurs mois, voire d’un ou deux ans.

Il y a actuellement un débat aux USA sur la valeur des accords globaux ("big deals") comprenant l’ensemble des titres du catalogue de l’éditeur (par opposition aux seuls abonnements de la bibliothèque). Frazier, Kenneth. The Librarians' Dilemma : Contemplating the Costs of the "Big deal". D-Lib Magazine, March 2001, vol. 7, n° 3.
Ces accords peuvent être considérés comme une menace pour la liberté d’action et la politique documentaire des bibliothèques. Inversement, ces packages peuvent permettre d’ajouter de nombreux titres à la collection pour un investissement administratif minimal (temps de travail interne) – en particulier lorsqu’il s’agit d’accords consortiaux qui prévoient un accès croisé ou l’accès à l’ensemble des titres.

C’est aussi un sujet de discussion au sein des bibliothèques du MIT ; certains professionnels ont évolué d’une opposition initiale à une vision plus favorable de ces accords globaux, alors que d’autres demeurent contre. De toute façon, le plus souvent les bibliothèques sont contraintes par la politique des éditeurs.

Les accords sur plusieurs années sont encouragés, parce qu’ils comportent des clauses de limitation des hausses de prix ; par ailleurs, l’accord est signé avec le consortium, pas avec les institutions membres, et un membre individuel peut toujours annuler sa participation en cas de besoin.

Comme l’a fait remarquer Ellen Duranceau au cours de nos conversations, la négociation tarifaire est passée sous silence, l’aspect "caché" des négociations de licences, quoiqu’elle puisse avoir des répercussions considérables.
NELINET Annual Meeting presentation on "Electronic Licensing : Critical and Emerging Issues", 10 May 2002.
Il n’existe pas de formation sur les stratégies de négociation, et la littérature professionnelle n’évoque ce sujet que très rarement. Ceci s’explique probablement en partie par le caractère confidentiel, implicite ou explicite, des contrats, et par la crainte que dévoiler ces processus empêcherait la réussite de futures négociations. Des facteurs culturels peuvent aussi jouer – une méfiance traditionnellement attachée à l’argent dans le catholicisme qui a marqué la France, et la culture de service et le respect du commerce très sensible aux USA. Les bibliothèques et les éditeurs sont vus comme des partenaires dans la même industrie, plutôt que comme des adversaires. Il semble normal que les vendeurs reçoivent un profit décent pour leurs produits, voire qu’ils soient libres d’attraper tous les "gogos" prêts à payer le prix fort, ainsi que je l’ai entendu un jour (mais pas au MIT).

Ceci ne signifie pas toutefois que toutes les pratiques commerciales soient acceptées. Les fortes augmentations du prix des périodiques par le passé ont laissé des traces et une méfiance face aux grands éditeurs commerciaux. Dans l’environnement numérique, les bibliothèques ont été très actives. La négociation des prix au MIT s’intègre dans un effort général et soutenu d’éducation des fournisseurs sur ce que les bibliothèques sont prêtes à accepter ou non, ce qu’elles souhaitent pour elles-mêmes et leurs usagers. Ceci peut aller jusqu’au refus de passer un contrat avec l’éditeur, parce que la tarification ou les modèles d’accès sont inacceptables, en en informant les autres bibliothèques (cf les publications de Nature)

A cet égard, l’on peut remarquer que les institutions prestigieuses comme le MIT, Harvard et Yale se trouvent dans une position particulièrement favorable pour les négociations. Grâce à leur nom, elles représentent des clients désirables pour les éditeurs , et leurs budgets permettent une marge de négociation satisfaisante pour les deux parties.

7 La négociation des licences

Ellen F. Duranceau a développé un savoir-faire dans ce domaine. Elle a écrit plusieurs articles, fait des interventions lors de rencontres de l’ALA et de NELINET, et a participé à la création d’une licence standard pour le consortium NELINET.

Les bibliothèques du MIT prennent très au sérieux les contrats de licence, et les négocient aussi bien pour les acquisitions que pour les ressources gratuites avec l’abonnement papier. Seules les licences "clickables" (en ligne) n’étaient pas traitées jusqu’ici, mais à la lumière de jurisprudences récentes rendues dans le Massachusetts sur les licences de logiciels, leur validité risque d’être confirmée, et il faudra probablement les négocier également. Les bibliothèques sont, à leur connaissance, la seule entité du MIT qui signe des licences couvrant le campus pour l’édition électronique, si l’on excepte deux laboratoires distants qui collaborent avec les bibliothèques–du moins aucun conflit ne s’est-il jamais présenté.

Le conservateur en charge du dossier traite une à deux licences par semaine. Elle évalue à au moins 6 heures le temps nécessaire pour une licence simple.

Les bibliothèques ont établi des principes pour aider à l’analyse des licences, principes basés principalement sur la documentation "de base" telle que Liblicense et les ateliers de formation de l’ARL (pour lesquels le Conseiller en propriété intellectuelle du MIT est intervenant). Les bibliothèques ont aussi élaboré une description de l’université et de son contexte informatique, ainsi qu’une définition standardisée des usagers du MIT.

Ainsi que le remarque Ellen F. Duranceau, "il n’existe pas de liste simple permettant de réussir à coup sûr la négociation des licences si l’on en suit les étapes (…) Chaque institution doit développer ses propres principes de négociation, parce que les valeurs et les priorités diffèrent. (…) Chaque acquisition est en somme une décision commerciale, dans laquelle la valeur du produit spécifique est pesée par rapport aux risques encourus en signant le contrat avec cette rédaction particulière".

Parmi les points juridiques auxquels les bibliothèques sont particulièrement attentives, on trouve la définition des usagers et les règles d’utilisation, la responsabilité pour les actions des usagers, les clauses d’indemnisation, la garantie de performance, la loi applicable.

Au MIT, le conservateur en charge des négociations pose aussi systématiquement la question de l’accès hors campus, du droit d’accès perpétuel, des statistiques de consultation, et négocie une clause parapluie pour se prémunir contre l’adoption éventuelle d’UCITA (une loi relative au droit des contrats passée par certains états américains, et qui remet en cause le " fair-use ". ). Les négociations se font généralement par mél, ; la bibliothèque exprime ses objections et propose une rédaction alternative. Le taux de succès est important, mais ce processus, qui demande beaucoup de temps et de travail, repose entièrement sur le conservateur chargé des Acquisitions de ressources numériques.

Ceci explique pourquoi le MIT va expérimenter la fourniture de sa propre licence standard aux éditeur. Ce type de démarche s’est avéré très fructueux dans des contextes de consortia (NERL…), et également à Yale dans quelques cas. Ceci permettrait à l’Assistant d’initier aussi des négociations, et déchargerait le conservateur.

8 Trop-plein d’information et outils de gestion

Parmi les défis qui attendent l’acquéreur de ressources électroniques, la gestion de l’information communiquée ou reçue des éditeurs et l’avancée régulière des dossiers (repérage de l’étape où en est une négociation, relances éventuelles…) ne sont pas des moindres. Ceci implique notamment le besoin de :

• Suivre chaque négociation jusqu’à son terme, et vérifier son avancée régulièrement
• Noter précisément les informations clé pour l’administration et la résolution des problèmes d’accès, et pouvoir y accéder facilement (par exemple l’URL actuelle, les coordonnées du diffuseur, la date de renouvellement,les adresses IP déclarées, les usages permis par la licence pour les utilisateurs, concernant le PEB, les restrictions éventuelles…).
• Etre informé des changements dans les produits électroniques (nouveaux titres ou titres supprimés, URLs état des collections)

Plusieurs outils, plus ou moins sophistiqués, aident le personnel du MIT dans ces tâches.

Le prix et les informations clé sont stockées dans deux bases de données Filemaker Pro développées en interne.

La base qui recense les engagements financiers pour les abonnements récurrents a pour nom Serials Commitments. Elle existait avant la création des collections numériques. Cette base enregistre les paiements effectués, avec mention du produit, des coordonnées du fournisseur et de sa nationalité ; elle précise également la ligne budgétaire utilisée, le type de ressource (série, périodique, monographie, journal…). Cela permet aux bibliothèques d’obtenir des statistiques financières plus souples que par l’intermédiaire du SIGB.

Vera (Virtual Electronic Resource Access ) a été conçue principalement comme un outil d’accès aux ressources électroniques pour les usagers, qui offre également des modules internes de gestion. L’équipe des Acquisitions crée un enregistrement pour chaque base de donnée, package de journaux électroniques ou titre isolé. Les E-books, pour leur part, sont listés titre à titre uniquement dans l’OPAC, Vera recense le package global. La notice Vera comporte plusieurs types d’information (pour une description complète, se reporter à l’article de Nicole Hennig) :

• Des données liées à la ressource elle-même (nom, éditeur, interface, format, type, ISSN, état de collection, URL, description, mots-matière…)
• Des données liées au fournisseur, utiles également pour la résolution des problèmes d’accès (nom du fournisseur et coordonnées du contact technique, paiement, type de contrôle d’accès)
• Des données liées au contrat (clauses de la licence, restrictions d’accès, date de renouvellement du contrat, URL de la licence, adresses IP fournies, statistiques d’utilisation)
• Des données liées aux services de la bibliothèques et des informations (statut de la ressource, possibilité d’accès hors-campus, URL du proxy, information sur les mécènes éventuels, formation)
• Des données liées à la notice (dates de création et de modification, identifiant, identité de la personne qui crée ou modifie)

La base de données tourne simultanément sur deux serveurs : une version active pour le public, une version sur laquelle se font les modifications. La base publique est mise à jour à partir de la base professionnelle quotidiennement. Il est possible de masquer des notices à l’affichage public, ce qui permet la création d’une notice dès le début du processus de négociation, et son enrichissement progressif.

Lorsqu’un contrat pour un package de journaux électroniques est signé, le détail des titres qui le composent est fourni par le diffuseur et importé par batch dans la base (titres, URL…), puis un " cherche-remplace " sur ces notices permet de remplir les autres champs automatiquement.

Une fois par mois, les états de collection sont importés de l’OPAC, ainsi que le lien à la notice pour le format papier (le lien se fait par comparaison des ISSN).

Outre sa performance en tant qu’outil d’accès public, Vera représente un bon outil d’information pour l’ensemble des bibliothèques. Il sert au Département des collections (pour retrouver les clauses des licences, trouver des données utiles en cas de problème, ou le détail du produit à cataloguer) ; il sert aussi aux services publics et au service de fourniture de documents. Différentes interfaces sont prévues : outre l’affichage dans File Maker Pro, utilisé par le service d’acquisition des ressources électroniques, il existe une interface web pour le personnel, qui peut afficher dynamiquement divers rapports (autorisations PEB, dates de renouvellement des contrats…).

On a choisi de ne pas inclure la gestion des négociations dans Vera, bien que la base permette une utilisation de ce type, par exemple en éditant régulièrement les notices masquées et en vérifiant leur statut. Toutefois ce serait délicat, car Vera est aussi utilisé actuellement comme archive et trace pour les contrats périmés, qui engendreraient du " bruit ". Le conservateur responsable ne ressent pas le besoin d’un tel outil, lourd à maintenir, car le problème principal pour elle est de trouver le temps d’assumer toutes ses tâches. Par ailleurs l’outil ne lui paraît pas s’imposer dans un environnement centralisé. Pour l’instant, la gestion se fait toujours sous forme papier (impression des licences et courriers, mis dans des dossiers, avec des aide-mémoire sous forme de checklists. Un logiciel de gestion de rendez-vous leur permet de placer des alertes manuellement, pour leur rappeler de vérifier s’ils ont reçu des réponses sur telle ou telle négociation. Leur logiciel de messagerie permet également de classer les méls dans des dossiers thématiques.

Repérer les modifications de composition des produits et les changements d’URL s’avère difficile, car peu d’éditeurs prennent la peine d’avertir leurs abonnés. Ce sont les catalogueurs qui sont actuellement chargés de cette tâche. Ils utilisent plusieurs outils pour cela :

• Un vérificateur de liens web qui édite des rapports mensuels, qu’il faut ensuite revoir à la main. Il permet de repérer les liens cassés.
• Un outil web pour repérer automatiquement les modifications sur les pages des éditeurs (possible seulement si le site web n’utilise pas d’URLs dynamiques)
• Les lettres d’information des éditeurs
• Le "Babysitting" pour les packages de périodiques (vérification régulière de façon volontaire pour les packages pris en charge par un catalogueur de périodiques)
• Un abonnement à un outil du commerce, qui fournit une page web mensuelle listant les titres contenus dans les bases de données des agrégateurs, et leurs états de collection (données très variables dans le temps)

A l’avenir, la mise en place de SFX (un outil de lien basé sur la technologie OpenURL, qui permet la personnalisation des liens offerts, vers le texte intégral ou d’autres services) devrait faciliter cet aspect du travail, car les bibliothèques du MIT ont souscrit à la base de connaissance alimentée de façon centralisée par le fournisseur qui recense l’ensemble des publications électroniques.

Les bibliothèques du MIT ont tenté de trouver des solutions, même partielles, au défi posé par la gestion de l’édition électronique. Puisqu’aucune solution commerciale globale n’existe, elles ont développé en interne un outil innovant. Comme dans la plupart des bibliothèques ayant adopté cette stratégie, sa conception a été motivée par les besoins de l’accès public, bien qu’il serve aussi certains besoins internes. Le MIT aborde chaque problème avec pragmatisme, mais certains ne pourront être résolus efficacement que par une plus grande attention des éditeurs et diffuseurs aux besoins de leurs clients.

9 Catalogage

Presque toutes les bibliothèques universitaires américaines ont choisi de cataloguer leurs ressources électroniques dans l’OPAC tout en ayant parallèlement un outil d’accès dédié aux ressources électroniques (de la simple liste web à des bases de données plus complexes). Ceci peut apparaître comme une redondance. Les raisons de cataloguer ces documents sont multiples :

• Traditionnellement, c’est le catalogue qui signale l’ensemble des ressources possédées par la bibliothèque
• Il offre des points d’accès multiples et des possibilités de recherche sophistiquées (indexation contrôlée détaillée, accès par auteurs, éditeurs…)
• Les notices sont soumises à un contrôle d’autorité
• Le catalogage des ressources électroniques permet d’intégrer tous les formats disponibles pour un même document (papier, électronique, Cédéroms, microfilms…) et de signaler l’intégralité de la collection

Mais cela entraîne aussi une surcharge de travail puisque la version papier est toujours achetée et traitée en parallèle. L’acquisition des ressources électroniques se fait souvent par grands catalogues (plusieurs centaines de documents à cataloguer d’un coup, ce qui peut engendrer des délais importants). Pour l’instant les bénéfices du catalogage partagé restent modestes pour ce type de ressource, même si le nombre de notices disponibles a augmenté ces trois dernières années. Le catalogage des ressources électroniques peut aussi prendre plus de temps que pour d’autres formats, car en plus des informations d’identification basique les catalogueurs peuvent être amenés à chercher sur le web des données comme les états de collection, la périodicité des mises à jour et les caractéristiques des interfaces.

Les bibliothèques du MIT ont choisi de cataloguer tous les documents électroniques achetés (e-books, conférences, bases de données, périodiques électroniques…)– à l’exception du contenu des bases d’agrégateurs, trop volatile. Une sélection de sites web en libre-accès peut aussi être cataloguée s’ils sont jugés importants.

A chaque fois que c’est possible, la méthode adoptée est celle d’une notice unique (ajouter le signalement de l’électronique à la notice pour le format papier). S’il n’existe aucune notice pour le papier, une notice spécifique est créée pour le format électronique.

Ce choix a des avantages en terme de charge de travail (il aurait été impossible pour le MIT de faire face aux nombreuses créations de notice sinon), et lie étroitement les formats, ce qui peut aider l’usager à penser à la version papier pour les années non accessibles électroniquement. Inversement, pour les périodiques stockés dans un magasin distant, cela peut permettre au lecteur d’avoir accès immédiatement à la version électronique. Le désavantage conceptuel réside dans le fait que tous les documents électroniques ne s’affichent pas de la même façon, puisque certains ont une notice propres, d’autres étant liés à la version papier. Par ailleurs, l’on présuppose que la version papier et électronique sont identiques, ce qui n’est pas toujours le cas. Enfin, la limitation d’une recherche de périodiques au format " électronique seul " dans l’OPAC n’affiche que les ressources qui n’ont pas d’équivalent papier.

Les conférences électroniques sont cataloguées soit comme des publications en série, soit comme des monographies, selon la règle prévalant pour la série imprimée.

Le catalogage se fait directement dans OCLC, et la notice est importés dans l’OPAC Barton. Il n’y a pas d’ajout de notes locales, sauf pour l’identifiant Vera.

L’effectif des catalogueurs n’a pas été augmenté avec l’arrivée des ressources électroniques. Le travail est divisé entre deux services, selon la nature du document (monographies or publications en série). Ces services n’ont pas la même organisation.

Les catalogueurs de publications en série sont théoriquement tous concernés par le traitement des documents électroniques ; en pratique, parce que les priorités et les affectations fluctuent, certains sont plus impliqués que d’autres. Deux personnes assurent le catalogage original – environ 10% des ressources. Trois catalogueurs (ce qui représente un ETP environ) ajoutent la mention de la version électronique aux notices existantes pour le format papier, font des dérivations dans CONSER ou corrigent les notices d’OCLC pour répondre aux standards de CONSER, notices relues par un catalogueur confirmé. Sur l’intranet du personnel, les packages à cataloguer et les mises à jour à faire sont listés ; ils sont attribués sur la base du volontariat. Actuellement presque 85% du travail a trait aux périodiques électroniques, la charge de travail s’est transférée vers l’électronique.

Chaque package se voit assigner un "baby-sitter" chargé de surveiller les modifications d’URL, les nouveaux titres, les changements dans les états de collection. Deux méthodes différentes sont utilisées pour cette veille. Tout d’abord, les bibliothèques sont abonnées à un service web qui détecte automatiquement les changements intervenus sur les pages web sélectionnées et en envoie notification par mél. Généralement, les pages enregistrées pour ce service par le service de catalogage des publications en série sont des listes de titres. Cela ne fonctionne pas pour les pages générées dynamiquement, pour lesquelles les "babysitters" font des vérifications manuelles régulières.

Contrairement aux catalogueurs de périodiques, les catalogueurs de monographies n’ont pas vu de baisse dans le nombre de documents papier à traiter. Les ressources électroniques viennent en surplus, ce qui rend les packages plus difficiles à gérer. La pression qui s’exerce sur ce personnel est également plus intense, car Vera ne recense pas individuellement les e-books, signalés seulement dans l’OPAC. Le conservateur responsable du catalogage des formats spéciaux se charge des créations de notices pour les bases de données, les livres électroniques et certaines conférences. Elle commence à confier à ses collègues chargés des dérivations l’enrichissement de notices existantes pour le format papier.

Que ce soit pour le catalogage des périodiques ou celui des monographies, des directives et des exemples sont disponibles sur l’intranet. La notice n’inclut pas d’informations spécifiques liée aux contrats du MIT (sauf parfois, en variante, le titre qui apparaît dans Vera, et les URLs stables du MIT indiquées en champ 956 pour les bases de données).

Les champs utilisés sont :

• Pour les ajouts aux notices de périodiques papier : 530 (pour indiquer la disponibilité en version électronique, les formats et l’état de collection électronique), 856 (URLs), 776 (un champ assurant la liaison avec la notice pour la version électronique seule dans OCLC).
• Pour les ajouts aux notices de monographies papier: 530 (pour indiquer la disponibilité en version électronique, les formats), 856 (URLs), 949.
• Pour les créations de monographies: 245 (type de document entre [ ] après le titre), 500 (note sur la couverture), 538 (mode d’accès et spécifications techniques), 856 et 956 (URLs), 949 (données d’exemplaire).

Les ressources électroniques ont modifié le mode de travail des catalogueurs. Dans la mesure où tout est virtuel, il n’existe pas de document tangible dont la présence aide le personnel à planifier et surveiller les étapes de son travail. Les informations sur la disponibilité et les demandes de catalogage arrivent par mél de plusieurs sources (équipe d’acquisition de ressources numériques, services publics, rapport du vérificateur de liens…). Le comité de catalogage des ressources électroniques décide de la politique dans ce domaine (Erescat). Là encore, l’électronique a accru les besoins de communication.

A cause de la masse de travail engendrée par les gros packages, et afin de réduire la pression sur les services internes, les bibliothèques du MIT ont essayé plusieurs approches pour les documents achetés seulement sous forme électronique.

• L’importation de notices de sources extérieures (notices achetées ou fournies dans le cadre des contrats) a été l’une des solutions testées. Selon la provenance des notices, il a fallu y apporter des modifications plus ou moins importantes pour les conformer aux normes de catalogage du MIT, et pour attribuer les bonnes URLs pour chaque produit.
• Le partage de la charge de catalogage des packages avec d’autres universités a également été tenté.
• Le service de catalogage des monographies prévoit actuellement d’utiliser le logiciel CORC pour générer des notices brèves à partir des pages web pour les grosses séries de conférences (complétées ultérieurement), afin d’accélérer le signalement de ces notices dans l’OPAC.

Là encore, les ressources électroniques ont créé de nouveaux défis , auxquelles les bibliothèques du MIT ont répondu avec pragmatisme, en essayant de trouver un compromis réaliste entre les pratiques traditionnelles fondées sur des normes exigeantes et une charge de travail accrue, afin d’optimiser les services aux usagers.

10 Accès public aux ressources électroniques

L’accès au ressources électroniques dans les salles de lecture peut se faire sur des PC en accès libre ainsi que sur des terminaux Athena reliés au réseau Unix de l’université.

Les ordinateurs sont regroupés près des bureaux de renseignement. La majorité d’entre eux offrent un accès non bridé au catalogue de la bibliothèque, à l’Internet aux ressources électroniques. Le disque dur est protégé (aucun changement n’est possible ; les cookies peuvent être déchargés temporairement, mais pas sauvegardés ; aucun déchargement n’est autorisé sur le disque). Un petit nombre de PCs sont dédiés à des cédéroms. Pour certaines bases de données dont la consultation est réservée aux membres du MIT, le service informatique a créé un module de sécurité supplémentaire, qui demande l’identifiant de la personne au MIT.

Un service d’impression en réseau fonctionnant avec la même carte que les photocopieurs est disponible dans les bibliothèques. Les utilisateurs appellent le numéro de leur file d’impression, sécurisé par un mot de passe, sur le serveur d’impression. Une impression coûte $0.10, sauf pour le catalogue, qu’on peut imprimer gratuitement. Dans l’une des sections, les frais d’impression ont été pris en charge par l’UFR et l’utilisateur final ne paie rien. Le passage de l’impression gratuite à une impression payante s’est fait sans problème ni récrimination des usagers. Toutefois, l’on peut remarquer que les utilisateurs ont aussi la possibilité d’imprimer gratuitement en utilisant les stations Athena, sur des machines extérieures à la bibliothèque.

Les étudiants peuvent apporter leur portable, et le connecter aux prises réseau diponibles en salle, ou utiliser le réseau sans fil. Cette dernière option n’est pas très fréquente pour l’instant, mais cela peut évoluer si le MIT impose à tous ses étudiants, comme il en est question, d’avoir un portable l’an prochain. La salle de prêt Hayden envisage aussi le prêt de portables dans la bibliothèque.

Les outils d’accès à l’édition électronique sont accessibles directement de la page d’accueil du site des bibliothèques (sous la rubrique " recherche dans les collections "). Il s’agit principalement de Barton (l’ OPAC), de Vera (Virtual Electronic Resource Access), et des thèses numérisées du MIT. Les autres collections numériques, plus petites, sont consultables à partir de la page de la section concernée (Collections graphiques de Rotch et Archives du MIT), et DSpace n’est pas encore accessible pour le public.

Barton permet de faire un lien entre les formats papier et électronique, mais ne permet pas aisément de repérer les resources électroniques de façon fiable, même si plusieurs limitations par type, format ou lieu de stockage peuvent apparaître alléchantes. Il ne permet pas non plus pour l’instant l’accès aux ressources électroniques pour les usagers situés hors du campus (l’URL indiquée ne gère pas l’accès par le proxy).

Vera, développée à l’origine à la suite de tests d’ergonomie sur la version précédente du site web, est dédiée exclusivement aux resources électroniques. Parmi les caractéristiques de l’interface, le balayage alphabétique ou par sujet (65 "sujets" et types de documents ont été déterminés) avec la possibilité de limiter à un type de document ou aux ressources comportant le texte intégral, la recherche par mot clé du titre et par fournisseur (accès au contenu de packages connus).

L’outil affiche dynamiquement des tableaux générés automatiquement, comportant le titre, le fournisseur (éditeur, diffuseur ou package) l’état de collection, le format et les restrictions d’accès éventuelles, ainsi que des logos pour signaler des caractéristiques particulières (clauses de licence non standard, mécène, existence de guides d’utilisation ou de formations, accès possible hors campus, ressource temporairement hors service). Il affiche aussi des liens à la version papier dans l’OPAC le cas échéant. Selon le mode d’accès choisi, l’affichage est modulé selon différents modèles : fourniture d’informations complémentaires (descriptions des bases de données) pour les accès par sujet, modulation du nombre de ressources affichées par page. En haut de chaque page, un avertissement rappelle les termes de licence les plus fréquents et donne des conseils généraux concernant l’utilisation de l’électronique. Une liste des nouveaux titres est disponible, et sur la page d’accueil de Vera, un encadré permet de mettre en valeur certains produits au choix des acquéreurs.

Enfin, les bases de données, les pages par sujet et les fournisseurs se voient attribuer des URLs permanentes et faciles à mémoriser. Ceci facilite les liens, l’interrogation et l’inclusion dans les favoris pour le personnel et les utilisateurs. Techniquement, la gestion de ceci se fait par le biais d’un fichier de redirection placé sur le serveur web Apache. Généré automatiquement par Vera, ce fichier est mis à jour trois fois par semaine sur le serveur.

Vera est très facile à utiliser et semble très consultée.

Toutefois, la base de données ne recense pas actuellement les e-books (accessibles par l’OPAC uniquement), ou le contenu des bases d’agrégateurs. Les bibliothèques du MIT se sont abonnées au service Serials Solutions pour obtenir une page web listant ce dernier, BELL (accessible depuis la page d’accueil de Vera).

Un accès direct via Endnote est aussi possible pour l’OPAC et plusieurs bases de données commerciales ; les utilisateurs, après s’être authentifiés, peuvent télécharger des fichiers de connexion. Pour permettre ceci, les bibliothèques du MIT ont demandé aux diffuseurs de créer des comptes spéciaux pour Endnote, sécurisés par des mots de passe renouvelés chaque année. Le processus d’authentification de l’usager s’appuie sur un système commun à l’ensemble de l’université, basé sur des certificats annuels dans les navigateurs (installés à la fois sur le poste de l’usager et sur le serveur de la bibliothèque). C’est le département informatique de l’université qui attribue ces certificats aux utilisateurs membres du MIT (il faut un numéro d’identifiant du MIT) qui possèdent un compte sur le réseau Athéna.

Un serveur proxy établi en 1999 par le service informatique des bibliothèques permet aux utilisateurs d’accéder aux resources de l’extérieur du campus par l’intermédiaire de Vera, lorsque la licence le permet (soit pour la majorité des titres, car c’est un point sur lequel les bibliothèques insistent dans la négociation). Le processus d’authentification est aussi basé sur ce système de certificats.

Les outils élaborés par les bibliothèques du MIT tentent de répondre à plusieurs préoccupations : permettre un accès facile et sécurisé, disponible pour les utilisateurs autorisés où qu’ils soient ; signaler tous les documents pertinents de la collection, quel que soit leur format, sans oublier ceux inclus dans un produit plus global (journaux ou monographies contenus dans une base de données). Pour l’instant, cela se fait à l’aide d’outils séparés, que les usagers doivent consulter tour à tour.

La prochaine étape verra l’intégration virtuelle et l’établissement de liens entre les différents outils et entre les différentes ressources électroniques, grâce à diverses solutions techniques.

Des liens vers les collections papier de Barton sont déjà actifs dans Vera. Lorsque les éditeurs permettent des liens vers d’autres produits (par exemple via CrossRef ou dans certaines bases de données), ceux-ci sont activés dans la mesure du possible, mais cette opération prend du temps, est dépendante de l’interface et du bon vouloir de l’éditeur, et les liens pointent sur les sites des éditeurs, ce qui peut ne pas correspondre au site d’accès d’une bibliothèque donnée (si elles achètent ce produit via un intermédiaire –Ovid etc…- ou ont un serveur local…).

Ainsi les bibliothèques du MIT étudient actuellement la mise en place de SFX, principalement pour permettre l’établissement de liens avec le texte intégral. Elle réfléchissent aussi à une expérimentation de Metalib (outil de recherché multibases et portail d’accès).

11 Services en ligne

Outre l’accès aux différents outils décrits plus haut, les usagers du MIT peuvent aussi demander la fourniture électronique d’articles empruntés par le PEB (via Ariel)..

Il leur est aussi possible de réclamer la numérisation d’articles ou de documents possédés sous forme papier au MIT, dans le respect de la législation sur le copyright, et leur envoi sous forme électronique.

Dans les deux cas, il s’agit de documents au format PDF, stockés sur un serveur, et accessibles seulement cinq fois ou pour une période de deux semaines, selon ce qui se produit en premier. Le lecteur est informé par mél que son document est disponible, et reçoit les données d’identification nécessaires à l’accès.

Voici une autre forme de valorisation de la collection papier dans un environnement numérique.

Le contact avec les usagers représente un autre défi. Dans un bâtiment de bibliothèque, les lecteurs peuvent s’adresser au bureau d’information, lire les affiches ou les dépliants ; mais sur le web ils sont livrés à eux-mêmes.

Les bibliothèques du MIT ont plusieurs stratégies à cet égard.

Sur la page d’accueil générale du site des bibliothèques, on trouve le mél du webmestre et un lien vers les personnes à contacter dans les différentes bibliothèques. Pour les problèmes d’accès aux ressources électroniques, un formulaire web est disponible dans Vera, ainsi qu’un lien vers la liste " Off-campus " pour les problèmes liés au proxy. Les méls des différents services sont aussi mentionnés dans la page afférente au service.

On trouve des liens aux services de référence bien en vue à la fois dans Barton, dans Vera, et sur la page d’accueil générale. Les services en bibliothèque (bureau de référence et consultations bibliographiques) sont mis en valeur au même titre que les outils de référence en ligne. Deux services de référence en ligne existent. Ils sont réservés aux usagers inscrits au MIT. Ask Us!, un service de référence par mél, s’engage à répondre aux questions au plus tard à 17:00 le jour ouvrable suivant. Il est complété par Ask Us! – Live, un service de "chat" ouvert de 15 heures à 19 heures du lundi au jeudi, et de 15h à 17h le vendredi.

Tous deux exigent une identification de l’usager (nom, adresse électronique, qualité). Les questions au service mél Ask Us! sont filtrées par sujet et envoyées automatiquement à la bibliothèque concernée, alors que les requêtes envoyées à Ask Us! – Live sont reçues par le conservateur de permanence, quel que soit son domaine de spécialisation. Concrètement, dans ce dernier cas, cela signifie un niveau de renseignement et d’orientation plus basiques. Tous les conservateurs qui s’occupent de référence prennent leur tour aussi au bureau virtuel, et se voient également attribuer un jour de permanence pour répondre aux méls dans leur bibliothèque, en plus du service " physique " au bureau de référence de leur section.

Les questions de référence par mél et par "chat" ont connu une croissance rapide, même si elles ne représentent encore qu’une petite partie du total des transactions. Les usagers adressent souvent leurs questions directement à un professionnel qu’ils connaissent, sur son mél nominatif. Le personnel explique ceci par plusieurs facteurs, tels qu’une préférence pour les contacts personnels (les deux services Ask Us! s’affichent comme des services généraux, et rien n’indique quelle personne ou quelle bibliothèque répondra), ou encore une bonne connaissance de l’organisation des sections (selon un conservateur, les étudiants utilisent beaucoup Ask Us! Alors que les enseignants et chercheurs ont tendance à envoyer des méls directement aux conservateurs).

L’usage des services semble varier selon la discipline. Pour les sciences de l’ingénieur, le conservateur a remarqué un transfert des questions les plus compliquées vers le mél, et non plus à l’intérieur de la bibliothèque, alors que ce n’est pas vrai en sciences sociales.

On trouve beaucoup d’autres outils de référence et de formation sur le site web de la bibliothèque. Par exemple : une collection de sites et documents de référence disponibles en réseau, des guides par sujet et par type de document plus ou moins approfondis établis par les acquéreurs d’une discipline ou les responsables des services de référence, des pages dédiées à un cursus, des guides d’utilisation des bases de données, des pages d’aide, et des tutoriels en ligne (pour Barton, les services d’information géographique –GIS-, et pour Lexis Nexis). Là encore, si certains de ces outils ont été fabriqués pour le web, les collections papier sont très présentes (liens vers les nouvelles acquisitions dans de nombreuses pages disciplinaires, bibliographies associant des ressources dans plusieurs formats). La bibliothèque des sciences de l’ingénieur Barker met sur le web l’équivalent de chacun de ses outils papier.

Le souci d’ergonomie dans la conception du site contribue aussi à un effort global pour permettre aux usagers de trouver ce dont ils ont besoin, tout comme les outils d’orientation (FAQs et moteur de recherche).

Un groupe de travail des services de référence a entrepris une réflexion globale sur ces services, intitulée " Reference Vision " . Parmi les points stratégiques identifiés dans ce projet : le développement de mécanismes d’auto-assistance, la simplification de l’accès aux documents et aux services, une approche graduée de la référence en plusieurs niveaux de services, tant en bibliothèque qu’en ligne, et une meilleure publicité des services disponibles.

D’autres services en ligne complétant des services actuellement basés sur le papier sont encore en phase de conception, comme un projet d’ " E-Reserves " (accès aux documents référencés dans les bibliographies de certains cours) et l’archive numérique DSpace.

Les réserves électroniques sont l’équivalent numérique des réserves imprimées traditionnelles aux USA, c’est à dire un service offrant le prêt rapide et limité de photocopies d’articles, de vidéos, d’images, de livres et autres documents au programme d’un cours. Mis en place sur demande du professeur, ce service permet un accès égal aux documents requis pour tous les étudiants.

Les réserves électroniques fonctionnent de la même façon : le professeur envoie sa bibliographie.

Celle-ci est examinée par le bibliothécaire chargé des réserves électroniques. Si les documents entrent dans le cadre de la législation sur le copyright, ils sont aussitôt numérisés, généralement au format PDF pour les documents imprimés, ou, dans certains cas un lien est fait vers la version électronique acquise par la bibliothèque si la licence le permet. Si cela excède le cadre du copyright, le service demande une autorisation d’utilisation et les conditions (financières…), généralement par l’intermédiaire du Copyright Clearance Center. Des documents multimédia (son, vidéo etc…) peuvent aussi faire partie des réserves électroniques, tout comme des liens vers des resources internet. Le MIT stocke les fichiers numérisés sur des CDRoms, et les charge par FTP sur un serveur équipé du logiciel de gestion spécialisé Docutek ERes.

Les ressources sont organisées par cours et par dossier, puis à l’intérieur des dossiers généralement par date ou par ordre alphabétique auteur :titre.

L’accès au site est sécurisé (il faut avoir un certificat sur son navigateur), et l’accès aux cours restreint par mot de passe. Chaque mot de passe est propre à un cours et annoncé en classe par le professeur. On peut faire une recherche par numéro identifiant du cours, nom de l’enseignant, sujet, et il y a des liens sur l’adresse électronique des enseignants .

Ce projet de réserves électroniques est actuellement en phase expérimentale au MIT, et couvre environ 15 cours. Les questions de personnel, de circuit de traitement et de politique à adopter sont encore à l’étude. Le personnel travaille aussi en collaboration avec l’université pour étudier comment le service pourrait s’articuler avec la solution de formation en ligne Stellar développée par le MIT, solution qui propose des pages web et une infrastructure de soutien pour l’enseignement (documents, calendriers, listes d’étudiants, forum de discussion…).

DSpace est un projet ambitieux et innovant. Il offrira aux communautés du MIT une solution souple et intégrée pour créer, gérer et consulter des archives numériques. Chaque communauté pourra définir sa politique et ses règles propres concernant l’alimentation de l’archive et l’accès aux documents, en partenariat avec les bibliothèques. Les documents sont regroupés en collections, et les pages web peuvent être personnalisées avec le logo de la communauté. Le contenu peut être ajouté en ligne via une interface web.

Actuellement DSpace doit passer du statut de projet de recherche à un service à part entière des bibliothèques. Son lancement devrait avoir lieu à l’automne 2002. Les règles de fonctionnement et le cadre financier sont toujours en cours de définition.

Après cette première phase, un déploiement dans d’autres institutions est envisagé. Le produit est aussi potentiellement appelé à devenir un logiciel libre (open source) à moment donné.

Ce service permet de transposer le rôle de la bibliothèque comme centre d’archive dans l’ère numérique. Mais il donne aussi aux bibliothèques du MIT l’opportunité de jouer un rôle dans le débat sur la communication scientifique, en fournissant une plateforme d’accès aux publications des chercheurs du MIT. Le projet contribue également à l’effort de l’université pour créer une plate-forme "Open Course Ware", qui rendrait à terme pratiquement tous les documents pédagogiques du MIT disponibles gratuitement sur le Web pour des usages non-commerciaux.

Dans le sillage de DSpace, un groupe de conservateurs a entrepris de se former sur les métadonnées, afin de pouvoir offrir aux usagers du MIT des conseils et une expertise dans ce domaine.

Les services en ligne mis en place par le MIT transposent dans un environnement réseau les services et les caractéristiques traditionnels des bibliothèques. Mais ils offrent aussi l’occasion d’améliorer l’image des bibliothèques en faisant reconnaître leur expertise dans l’université : capacité de mener un projet de recherche avec Dspace, expertise dans le domaine du copyright avec les réserves électroniques, et connaissance des métadonnées.

12 Communication et relations publiques

Offrir des collections et des services est nécessaire, mais pas suffisant, notamment dans un environnement réseau où il se peut que les usagers utilisent la bibliothèque sans venir une seule fois à l’intérieur de ses bâtiments – et, selon une enquête réalisée au printemps 2002, c’est actuellement le cas pour 9% des lecteurs des bibliothèques du MIT, qui déclarent fréquenter principalement "l’offre en ligne seule".

Informer les usagers potentiels de l’offre reste un enjeu important et complexe. Comment atteindre tous les utilisateurs potentiels, et quels sont les moyens les plus efficaces et adaptés pour ce faire ? Avec quelle fréquence et quelle intensité communiquer pour informer sans lasser les personnes cible ?

Les bibliothèques du MIT traitent ce problème à plusieurs niveaux.

La mise en page du site web et le souci d’ergonomie représentent un premier canal d’information. L’affichage d’un lien sur de nombreuses pages pertinentes a un effet prouvé sur l’usage. Par exemple, le service Ask Us! était au départ accessible d’une seule page, contrairement à aujourd’hui où il bénéficie de multiples liens. L’usage a augmenté de 20% dans le mois suivant la nouvelle version du site web. Vera aussi permet de mettre en valeur certains produits, dans ses encadrés.

L’attribution d’un nom frappant aux services principaux (Barton, Vera, Ask Us!) aide à identifier sa "marque" dans l’esprit du public, et en facilite la promotion.

Cependant le principal vecteur de communication reste les acquéreurs disciplinaires, qui connaissent les communautés cible. Ils utilisent des listes de diffusion pour transmettre l’information aux usagers, et toute une panoplie d’outils dont le site web de leur section (avec des rubriques "en vedette") et les outils virtuels de la communauté (par exemple le site pédagogique pour les enseignants, chercheurs et étudiants de commerce).

Des dépliants et des marque-page sur les services en ligne et certains produits spécifiques sont disponibles dans les bibliothèques.

Il y a trois ans, un poste de coordinateur de la communication a été créé au sein de la bibliothèque. Il est occupé par un conservateur, ancien chef de la section sciences. Elle a pour attribution de coordonner la rédaction de Bibliotech, la lettre d’information des bibliothèques, d’écrire des articles dans les publications internes du MIT et à l’extérieur, d’organiser des évènements promotionnels et d’aider le personnel à développer des plans de communication.

Des articles et des brèves concernant les ressources électroniques paraissent périodiquement dans la lettre d’information des bibliothèques et dans les publications de l’université, qui s’adressent pour la plupart à un public spécifique (chercheurs, thésards, 1^er et 2^e cycle…), ce qui permet de cibler la communication. Il y a deux ans, une manifestation promotionnelle a été organisée pour célébrer l’achat de la 200^ème base de données et du 1200^ème périodique électronique – tous deux soigneusement choisis pour leur importance (Derwent et Science). Au programme, des portes ouvertes à la bibliothèque, avec un buffet, des ballons, une loterie…

Le succès de ces efforts de communication est difficile à évaluer, et certains conservateurs ont l’impression que les collections et services en ligne ne sont pas encore assez connus, et qu’il faudrait intensifier la communication. Ce que l’on peut en conclure, c’est qu’il faut connaître et utiliser dans la mesure du possible tous les moyens de communication actifs dans chaque communauté, et qu’employer une combinaison de moyens complémentaires a plus de chances de faire passer largement le message. Mais ce domaine reste encore insuffisamment exploré.

13 L’impact des ressources électroniques sur l’usage des autres services

En regardant les statistiques de l’ARL pour le MIT, on peut remarquer plusieurs tendances :

• Une baisse du nombre de prêts réalisés auprès d’autres bibliothèques depuis 1998 (50%), alors que dans le même temps les demandes d’emprunt par le PEB ont beaucoup augmenté en 1996 (de 42 %) et sont restées à ce niveau depuis.
• Une baisse continue du nombre de questions adressées aux services de référence depuis 1995, particulièrement accentuée en 1997-1998 avec un pic de 1/5^ème – mais dans le même temps une croissance des services de référence par mél et chat, même si cela ne représente encore qu’une part minime des transactions.
• L’utilisation des collections sur place, selon le chiffrage des statistiques complémentaires de l’ARL, baisse aussi depuis 1997-1998 – de 10% entre 1997-98 et 1998-99, d 20% en 1999-2000.
• En ce qui concerne le nombre d’entrées, il n’existe pas de statistique globale agrégeant l’ensemble des sections. Les rapports annuels des sections Dewey (sciences sociales), Science, et Barker (sciences de l’ingénieur) en 2000-2001 donnent des indications, et montrent des situations contrastées. Pour les sections Sciences et Dewey, le nombre d’entrées a augmenté, alors qu’à Barker il a diminué de 6%. Le sentiment du personnel est que les usagers continuent à venir, car ils ont toujours besoin d’espaces de travail et de livres.

De nombreux facteurs entrent en jeu lorsqu’il s’agit de comprendre l’usage des services. Il est donc difficile de savoir quelle part de ce constat peut être expliquée par les ressources électroniques seules. Mais elles ont toutefois certainement joué un rôle dans cette évolution. Par exemple, le responsable du PEB explique la croissance des demandes d’emprunt qu’il constate par une plus forte utilisation des bases de données, qui amène certains à demander beaucoup de documents. L’utilisation des documents en bibliothèque a aussi été affectée, en partie parce que les usagers peuvent consulter une partie des collections hors les murs des bibliothèques, et en partie parce que certaines ressources locales (cédéroms et outils de référence) existent maintenant uniquement sous forme électronique.

La comparaison avec la moyenne statistique pour l’ensemble des bibliothèques de l’ARL confirme les mêmes tendances pour les emprunts par le PEB et les services de référence. La situation concernant les prêts par PEB est plus contrastée selon les établissements, avec une moyenne stable depuis 1997. Il n’existe pas de chiffre global pour l’utilisation des collections en bibliothèque.
 
 

14 Le cas des bibliothèques du MIT est-il exemplaire ?

Ces deux mois de stage m’ont permis de mettre en perspective l’exemple du MIT, par l’étude des statistiques, mais aussi et surtout grâce à des visites dans cinq autres bibliothèques universitaires de Nouvelle Angleterre : Harvard et Yale, qu’il est inutile de présenter, mais aussi le site de l’Université du Massachusetts à Amherst (publique) et deux plus petites universités privées, Brandeis et Tufts. Ces institutions sont différentes par la taille, la structure (publiques ou privées), le public principal (orientation premier-2^e cycle, ou 3^e cycle et recherche), mais toutes ont des collections multidisciplinaires, et sont unies par leur localisation dans une même région et la participation aux mêmes consortia.

Leur approche face aux ressources électroniques présente aussi de grandes similitudes.

Il s’agit plus d’adapter la bibliothèque à l’ère numérique que de construire une bibliothèque numérique. L’intégration des formats reste le maître mot, et l’électronique ne paraît pas " sacro-sainte " ; c’est avant tout le contenu du document qui prime.

Seules Harvard et Yale ont une approche plus globale, Harvard avec un projet de bibliothèque numérique doté de 12 millions de dollars, dans lequel s’insère la responsable de l’édition électronique, et Yale avec l’existence d’un coordinateur pour la numérisation, travaillant en équipe avec la Spécialiste des collections et de l’édition électronique. Dans les deux cas, toutefois, il s’agit d’offrir une infrastructure et une assistance technique aux initiatives émanant des différents départements et sections, et non pas de piloter un projet global et centralisé.

Les moyens consacrés à l’édition électronique restent comparables dans toutes ces bibliothèques (de 700 000 à 1,8 million de $), alors que les budgets documentaires totaux sont beaucoup plus hétérogènes (de 3,5 à 22 millions de dollars par an). A part l’Université du Massachusetts, qui a vu son budget réduit du tiers cette année, les bibliothèques n’ont pas jusqu’à présent connu de difficulté pour financer l’électronique sans contribution extérieure, car les tutelles ont augmenté suffisamment leurs budgets globaux pour assumer cette nouvelle dépense (soit de façon fléchée, soit dans des accords plus généraux). Aucune des bibliothèques n’a été pour l’instant obligée de passer à l’électronique seule, à l’exception là encore d’U Mass, mais quasiment toutes ressentent actuellement la pression de la crise économique et s’interrogent sur ce choix dans les années qui viennent.

Ceci ne veut pas dire que les stratégies soient identiques dans tous les établissements. A côté de l’acquisition de ressources et de catalogues d’éditeurs, modèle majoritaire, Brandeis et l’Université du Massachusetts s’efforcent de privilégier un modèle de fourniture de documents par le recours au PEB et par des accords avec des centrales (CISTI…). En effet, ces bibliothèques ont pour usagers principaux les premier et deuxième cycles ; l’abonnement à certains documents de niveau recherche s’avère trop coûteux pour les bénéfices qui en sont retirés.

L’organisation du travail présente aussi différents modèles, plus ou moins décentralisés selon la culture de l’établissement et sa structure antérieure, le MIT étant l’exemple de l’organisation la plus centralisée. Deux logiques différentes sont à l’œuvre : intégrer le plus rapidement possible le format électronique à la chaîne de traitement traditionnel, ce qui conduit à laisser l’initiative aux sélecteurs individuels, en charge de l’ensemble du processus technique d’acquisition (de la négociation à la licence), ou capitaliser l’expertise en confiant à une même personne l’ensemble des transactions pour la même tâche. En pratique, les attitudes ne sont pas aussi tranchées ; même dans les organisations décentralisées comme Yale ou Harvard, un coordinateur assure la communication et l’harmonisation des pratiques. Dans les plus petites unités (Brandeis, Tufts, U Mass) le travail est réparti au sein d’une petite équipe.
 
 

Toutefois, certains traits sont communs à toutes ces organisations :

• L’édition électronique a entraîné pour toutes un surcroît de travail notable et le développement de nouvelles tâches.
• La répartition traditionnelle n’est pas remise en cause par ce nouveau format : les sélecteurs continuent à faire les choix conceptuels d’acquisitions, les personnels des services de référence à gérer l’information du public, et souvent à assurer l’interface, y compris pour les problèmes d’accès. Sauf à Harvard, ce sont les départements et services chargés du développement des collections (quel que soit le format) qui supervisent le processus.
• Néanmoins, il a fallu créer partout de nouveaux postes (renforcement des équipes qui gèrent le processus d’acquisition des ressources numériques…). Toutes les organisations adoptées connaissent encore des tensions dues à la croissance du secteur, et seront sans doute appelées à évoluer.
• Le coût des ressources électroniques a amené toutes ces bibliothèques à adopter un nouveau processus de décision et de financement, et a renforcé le travail en commun. Les sections n’ont que très rarement les moyens de financer l’intégralité de ressources qui s’avèrent de surcroît fréquemment multidisciplinaires. D’où la création d’instances de décision collégiales (comités) pour prendre les décisions d’acquisition sur la base des propositions des sélecteurs, et souvent l’existence de lignes budgétaires centralisées.

Sur le plan des moyens aussi, la collaboration est essentielle. Collaboration avec les services informatiques de l’université pour assurer l’authentification des usagers distants (dans tous les cas), collaboration au sein des consortia pour obtenir de meilleures offres, mais aussi pour réduire la masse de travail interne, voire pour créer des outils publics communs, collaboration enfin avec des entreprises pour externaliser une partie des tâches (par exemple avec l’acquisition de notices de catalogage, le recours à des produits commerciaux pour signaler les ressources électroniques, voire la délégation des négociations de licence dans certains cas aux agences d’abonnement).

La collaboration semble surtout cruciale pour les plus petits établissements, qui ont moins de moyens, et développent davantage l’externalisation.

En ce qui concerne les services, les projets développés au MIT trouvent un écho dans l’ensemble des bibliothèques visitées – à l’exception de DSpace. Toutes sont dotées d’un proxy pour permettre l’accès à distance. Les plus grandes se sont également lancées dans une politique d’URL permanentes, avec diverses solutions techniques. Toutes ressentent la nécessité d’un outil spécialisé pour l’accès aux collections électroniques, tout en les cataloguant dans l’OPAC. Cet outil, plus ou moins sophistiqué, a pu être développé en interne ou sous-traité à des sociétés (TDNet, JournalWebCite…).

Selon les priorités des bibliothèques, elles ont plus ou moins développé certains aspects. Ainsi, Brandeis possède un service de réserves électroniques très performant, et l’Université du Massachusetts a développé sur son site web les pages consacrées à l’instruction des usagers (possibilité de visualiser les calendriers de cours en ligne…).

Il est aussi intéressant de constater que même les petites bibliothèques s’intéressent aux projets plus ambitieux –SFX, Métalib, référence en direct – mais dans un cadre consortial, afin de résoudre la question des moyens.

Face à un paysage en mutation, la marque principale des bibliothèques américaines me semble être le pragmatisme, ce qui n’exclut pas une ambition légitime et des réalisations innovantes. Si les ressources électroniques ont marqué le travail quotidien, elles n’ont cependant pas vraiment bouleversé la vision globale de la bibliothèque. Les missions traditionnelles, les collections –quel que soit leur format- et les espaces physiques restent très importants. Il s’agit de valoriser l’ensemble d’un outil riche et efficace élaboré au cours des années, que l’électronique ne doit pas occulter.

Conclusion

La réalité américaine peut sembler loin de ce que vivent les bibliothèques universitaires françaises. Des budgets plus de dix fois supérieurs, qui augmentent annuellement de façon suffisante pour couvrir l’inflation, des moyens informatiques en interne, mais aussi la possibilité de s’appuyer sur l’infrastructure de l’université et sur divers outils de communication…

Toutefois, ces bibliothèques elles-mêmes se trouvent actuellement ébranlées par l’avènement de l’édition électronique et les difficultés de gestion qui en découlent. La plupart des problèmes sont communs aux deux côtés de l’Atlantique. Et c’est plutôt dans l’attitude et les habitudes de travail, me semble-t’il, que les enseignements sont d’abord à chercher.

Tout d’abord, le pragmatisme qui se retrouve dans tous les aspects de la chaîne du travail. Ne pas hésiter à tester un projet ou une organisation, à faire des essais et à les réévaluer périodiquement, quitte à y mettre fin s’ils n’atteignent pas le but demandé me paraît intéressant.

Le travail en comités et en groupes permanents, ou temporaires sur une mission précise, semble aussi très efficace – mais au prix d’une discipline sévère du groupe. Le climat créé permet aussi à tous les membres de s’exprimer et de contribuer à l’effort commun, sans souci de hiérarchie.

Le pragmatisme s’exprime aussi par une externalisation sans complexes, si les ressources internes ne permettent pas d’accomplir un objectif donné. D’ailleurs les bibliothèques se vivent quelque peu sur le mode d’une entreprise : souci d’efficacité et de maximisation des investissements documentaires, réflexion sur les coûts en terme de temps de travail (à tous niveaux, y compris celui des conservateurs " de base "), établissement de plans financiers, marketing et de dotation en personnel…

Toutefois elles sont aussi très conscientes de leur rôle scientifique et culturel. La défense du " fair-use ", des exceptions accordées à la culture, et le refus de souscrire sans condition aux exigences des éditeurs marquent aussi le paysage, notamment à travers les combats de l’ARL, mais également par le souci individuel d’éduquer les éditeurs.

Il me semblerait aussi intéressant pour les bibliothèques françaises d’être plus pugnaces, par exemple en mettant en avant la disparité des budgets entre la France et les USA auprès d’éditeurs qui souhaitent appliquer le même modèle commercial, ou encore en insistant pour obtenir des licences en français – voire en créant une licence type (avec une version anglaise et française) qui offrirait une base de négociation commune et fiable aux SCD.

La définition de politiques et procédures permet également, en interne comme avec les éditeurs, de rationaliser le travail, voire de le répartir entre différents acteurs.

Les services aux usagers présentent des idées et des sources d’inspiration. En particulier, la création de services en consortium peut offrir une façon de maximiser les moyens (par exemple pour des services de référence, ou en construisant des services comme SFX sur le mode du client-serveur, ce qui allège les contraintes et les infrastructures nécessaires pour les bibliothèques individuelles).

Mais le plus intéressant reste le positionnement philosophique qui sous-tend l’ensemble des réalisations. Ne pas seulement penser en termes de construction d’une collection numérique isolée, mais plutôt en termes d’intégration de l’ensemble des formats, des collections et des services pour valoriser l’ensemble de la bibliothèque me semble une approche très intéressante. Toutefois, ceci ne doit pas occulter les spécificités du numérique. A ce titre, le simple portage de services et documents de référence en ligne ne me paraît pas satisfaisant. Les attentes, attitudes et stratégies des usagers en réseau sont-elles vraiment identiques à celles des lecteurs présents physiquement en bibliothèque ? Il y aurait là matière à des études sociologiques précieuses.