Concepts : Processus de veille stratégique   La veille stratégique est un processus informationnel allant de la recherche des informations jusqu'à leur interprétation et à leur utilisation pour créer une vision de l'environnement dans lequel l'entreprise veut tailler sa place. Ce processus informationnel est ouvert sur l'extérieur de l'entreprise. Il part de l'intérieur de celle-ci pour aller vers l'extérieur, puis revient à l'intérieur à l'occasion de la traque d'informations. Ce processus franchit donc deux fois les frontières de l'organisation. L'analyse du processus (voir figure ci-dessous) met en évidence plusieurs sous-processus, tel le ciblage par exemple. La réussite de chacun d'eux est une condition nécessaire de l'efficacité du processus global de veille stratégique. Aucun d'eux ne supporte l'improvisation et la coordination est une condition nécessaire du succès. Or que constate-t-on souvent dans de nombreuses entreprises ?         Constats fréquents : - des informations existent sans doute, dans l’entreprise, mais on ne sait pas où elles sont. Les personnes qui les détiennent ne sont pas identifiées, ou bien sont fréquemment absentes, etc. Bref les informations sont inaccessibles : c’est comme si elles n’existaient pas ! - la remontée des informations se fait mal ou bien pas du tout. Pourtant beaucoup de collaborateurs sont en contact avec l’extérieur et sont en mesure d’avoir des informations ; - les informations sont empilées dans une armoire, sans classement organisé, inutilisables, noyées dans la masse ; - les informations « informelles », souvent les plus précieuses, restent dans la tête des individus et la communication se fait mal ou pas du tout, du moins au sujet de ces informations.     Conséquences : c'est lorsque règnent l'improvisation et l’absence de coordination que se produit le « paradoxe de la surprise stratégique » signalé par I. Ansoff. L'événement extérieur surprend tout le monde le jour où il se produit, alors que l'on disposait d'informations importantes permettant d'entrevoir son éventualité. Mais ces informations sont disséminées et inutilisables : ce sont des informations fantômes ! Elles ne sont partagées par personne dans l'entreprise. Les entreprises durablement performantes ont un dispositif volontariste à l'appui du processus de veille stratégique. Ce dispositif permet de détecter les signaux d’alerte précoce, de les capitaliser, de les partager et de les exploiter pour créer du sens et stimuler l’action. L’analyse du processus montre également que la veille stratégique n'est pas une tâche isolée d'une personne unique, mais que c'est réellement un processus transversal, faisant intervenir une chaîne de participants, même dans une PME. Voici donc quelques conséquences qui en découlent :     • Harmonie plutôt que perfectionnisme : si une seule phase du processus, un seul maillon est défaillant, l'ensemble du processus est défaillant. C’est pourquoi, plutôt que de sophistiquer l'une des phases et de négliger les autres, il vaut mieux laisser de côté le perfectionnisme et veiller à ce que toutes les phases du processus aient un niveau de qualité satisfaisant. Il existe un instrument (au moins) pour évaluer le niveau global de la qualité de la veille stratégique dans une entreprise. Cet instrument logiciel a pour nom Fennec .     • Coordination : le processus de veille stratégique fait intervenir divers acteurs qui sont différents à bien des égards : par leurs tâches habituelles, par leur spécialisation professionnelle, par leur expérience et même par leur langage. En outre, ces acteurs utilisent probablement des moyens différents (notamment en ce qui concerne les technologies de l'information et de la communication). Il faut donc une réelle volonté de coordination et d'intégration si l'on veut que le processus transversal de veille stratégique soit efficace. Coordination et intégration concernent aussi bien les comportements individuels que les moyens matériels mis en œuvre.   • Capitalisation : les informations de la veille stratégique étant fragmentaires et éparses par la force des choses, leur importance n'apparaît que si elles sont accumulées et progressivement enrichies. L'enrichissement s'apparente à une opération de capitalisation. Ce n'est qu'à cette condition de stockage et d'enrichissement que leur utilisation permettra la création de sens et la transformation des signaux faibles en forces motrices pour l'action.   • Apprentissage collectif : l'analyse du processus fait également apparaître des boucles de rétroaction : l'une part de l'exploitation des signaux pour aboutir aux traqueurs des informations, ; l'autre part également de l'exploitation pour aboutir au ciblage et à l'orientation du radar de la veille stratégique. Il s'agit de deux boucles d'apprentissage.   C'est parce que la veille stratégique est un processus d'apprentissage collectif et créatif que les entreprises les plus performantes sont celles qui ont mis en place une veille stratégique les premières. Les entreprises habiles en veille stratégique sont de plus en plus habiles du fait de l'apprentissage. Mieux une entreprise utilise habilement ses informations pour l’action, plus elle obtient efficacement des informations pertinentes nouvelles au moindre coût. Les autres restent dans une ignorance étale et probablement meurtrière à terme.